共同讨论：欧倍德中国区的不归路
排名世界第四、欧洲第二的欧倍德于1998年进驻中国市场，并于2000年开出了第一家中国店。几乎同时进行进入中国市场准备的排名世界第三、欧洲第一的百安居则已在1999年就开出了第一家中国店。2002年，当百安居宣布至2008年中国大陆开店总数将达80家的计划后，欧倍德则高调公布了到2012年实现“十年百店”的雄心勃勃的中国市场计划。已加入德国籍的李凤江毕业于北京大学，并在1995年获得德国科隆大学的经济学博士学位。在科隆攻读期间，李凤江便同欧倍德建筑材料商场建立了联系。他对中国数年内建筑材料和室内装璜用品的需求量激增的分析，与欧倍德对中国市场的判断与开发意图十分吻合。毕业后的李凤江加入了欧倍德并得到了欧倍德创始人曼弗雷德－茂斯的信任以及欧倍德董事会的支持,任职随即成立的欧倍德中国项目经理。1995-1998年在德国总部工作的三年时间里，李不仅从最基层的物流管理工作做起，充分了解欧倍德的运营机制和管理文化，而且对开发中国市场进行了大量的调查研究和前期准备。
1998年进入中国后，李担任OBI欧倍德(中国)管理中心总裁,并在中国上海成立了欧倍德企业管理咨询公司，负责在中国开店布局的具体工作。2000年，OBI欧倍德中国乃至亚洲的第一家店在无锡开业，其涵盖建材、装饰、五金、园艺、厨卫五大部类达42000余种的商品品种。欧倍德中国的成就令人鼓舞，而李凤江在欧倍德的职业前景也蒸蒸日上。2002年1月，年仅 36岁的李凤江成为OBI欧倍德全球执委会成员，并作为欧倍德集团亚洲董事会成员负责亚太区经营管理，由此成为进入德国欧倍德跨国集团最高领导层的第一位华人。
李凤江负责的欧倍德中国市场开发一开始致力于以国际化、标准化和经营规模争取中国消费者并取胜中国传统摊贩式的建材市场。出于对中国市场的高度期望和重视，欧倍德在中国无锡开设第一家门店时，派出了由30多位德国建材零售专家组成的精英团队。由于这些专家“不习惯”无锡这样小城市的居住环境，他们每日往返于上海无锡两地，居住在上海，前往无锡工作。2000年6月投资上亿元开出的第一家欧倍德无锡门店成为欧倍德德国店的完全拷贝版，不仅在店面分区、产品结构、商品陈列布置几乎与欧洲店铺一模一样，经营模式也完全采用了欧倍德在德国以至欧洲的管理经验：近15000平方米的连锁超市中约5万种商品几乎全部实行标准化的全球／全国集中采购；为消费者提供与国际同步的购物环境，即设置大面积的绿色园艺园，并提供选材指导、电脑调漆、工具租赁、送货到家、以及30天退货、免费海狸鼠热线咨询等国际化的服务。
然而，尽管有广泛的市场调研和巨额的基础设施投资，与一炮而红、迅速盈利的预期相反，欧倍德无锡店虽然开业时人头攒动，热闹非凡，但大多数顾客只是前来参观而很少有人实际消费购物。店面销售的大批进口商品不仅价格昂贵，而且不符合没有自己动手（DIY）习惯的中国消费者的购买需求。毫无疑问，欧倍德的中国首间店铺遭遇到了严重“水土不服”，当年惨淡经营的结果就是损益表上显示的亏损数据。
然而，欧倍德在调整产品结构，加强对本土产品的采购（这种采购被欧倍德中国叫做“地采”以区别于总部的全球/全国集中采购模式）时，发现中国建材产品的供应链系统和供应商的情况非常复杂，有时甚至连最起码的发票都开不出来。这样的行业环境无疑使欧倍德的外国专家们无法单独完成业务操作，没有用武之地。至此，李凤江担任总裁的欧倍德中国区一方面将大批德国员工中止任期回国，同时开始积极探索和推行适合中国市场的“国际管理、本土运作”战略。
德国专家回到欧倍德总部后，李凤江聘任了一批拥有跨国公司任职经验的中国职业经理人，并任命他们担任公司战略、营运、采购、人力资源等关键功能的副总裁或总监。李凤江认为，“…相对于学习某种专业技能技术来说，要了解一个国家的文化要复杂的多，所用的时间也要长的多。特别对于一个新兴企业来说，在刚创建企业体系的过程中有很多比较微妙的事情，一个熟悉当地文化背景的管理者在处理这些事情方面肯定会比外籍的管理人员要得心应手的多”。其营运总监王文铎也曾对中国媒体说：“…中国是有着五千年历史的国家，中国人对中国人自己的理解都不那么透彻，更何况是一个外国人…… 它（他）不可能深入地了解中国市场”。正是这一由李凤江带领的中国团队开创了欧倍德中国的业务发展格局。
首先，从改变产品结构入手，欧倍德第二年就采取了与欧倍德总部全球集中采购模式完全不同的方式，将无锡店当地采购的比重调整至30％，很快即开始盈利。由此“30％”这一比例几乎成为早期欧倍德新店开张时当地采购比重的一个基准。同时，开办无锡店的经验教训也被以后陆续开张的欧倍德新店所广泛借鉴，形成了在新店开张一年之前深入进行当地市场需求和采购方面的市场调研，以确定各类商品的合理比重，并在开店后继续定期展开调研以及时调整这些比重的规则。事实证明这一“以消费者为重”的措施不仅较好的与中国当地消费习惯吻合起来，同时也由于当地产品自身的价格优势及欧倍德连锁经营的规模优势，使欧倍德中国门店的经营成本得以降低并享有价格优势，成为当地市场的“价格杀手”。其后欧倍德中国从产品结构上坚持将刚进入中国时所遵循的全球/全国集中采购模式大幅度向区域采购和地方采购倾斜，并计划在将来使集中采购、区域采购和地方采购的比例达到理想的20％：60％：20％模式。截止到2003年底，欧倍德无锡店产品的本地采购比重已经达到40％－45％，盈利方面也一直在欧倍德的其它门店中保持领先地位。
其次，作为本土化调整的重要方面，李凤江海推行区域中心计划，其中一个重要内容就是将采购和开店事宜等交给区域中心来完成。欧倍德在寻找适合中国市场环境的线路的过程中，十分谨慎地在新开门店时根据区域特点采用差异化的经营模式，为其后的加速扩张进行试探和准备。在欧倍德设置的以北京为中心的北方区，以上海为中心的华东区和以深圳为中心的华南区三个大区，都以地方化经营为原则，采取地区总经理负责制，计划和实施当地当区的采购和扩展。在组织管理上也为适应本土化分权式经营的管理变革做出了很大的调整，以适应李凤江明确提出了“小总部、强区域”的战略方向。例如华东区采购中心由受到李凤江重用的吴学锋组建，由于业绩突出，甚至在2003年8月开始统管欧倍德中国95%以上的业务，此后欧倍德的单位面积产出、营业额和税前利润都得到了两位数的加速增长。
进一步，李凤江还完全突破了以加盟连锁方式进行业务扩张的欧倍德欧洲传统，开始以更为灵活的方式和在更广泛的领域寻求中国本土战略联盟伙伴，以此吸纳资金和店铺等基础设施来加速在中国的扩张。李凤江曾明确表示：“我们今后将会依赖合作伙伴来完成我们的开店计划”，据此，欧倍德中国开始以三种合作方式展开与国内机构的合作：
首先是战略投资合作方式。2002年8月，欧倍德与中国顶级企业海尔集团结成战略联盟，联手进行市场开拓，投资总额1．8亿欧元合资成立“欧海家居有限公司”，双方各持股50％，主营建材家居零售。由海尔集团总裁杨绵绵担任董事长，李凤江担任合资公司总裁。这个合资企业以打造中国最时尚的家居装饰零售品牌“欧海家居”为共同目标，欧倍德通过海尔的渠道和网络进行零售店的扩张，同时海尔也可通过欧倍德在国内和海外的销售渠道，进入更广阔的市场领域。从 2003年1月起，欧倍德的卖场已经开始销售海尔的电器产品包括空调、电视、冰箱等。李凤江曾表示其战略意图是积极推动合资公司在2005年将中国业务在香港上市，以确保欧倍德在中国扩张的资金来源。
第二种方式是随后欧倍德与大连万达集团达成的市场拓展合作模式，欧倍德将店面建设交给万达，优先进驻大连万达集团开发的商业地产SHOPPINGMALL，自己只承担店面使用的租金以减轻欧倍德开店选址的现金流投入；商业房产开发商则通过获得稳定的租金，以及引入欧倍德、沃尔玛等国际知名商业品牌带动周边商业物业的升值取得利益回报。
第三种则是与红星美凯龙国际家居广场结成的营销互补合作模式。欧倍德利用红星专业化的家具经营管理优势，实现楼下卖建材，楼上卖家具，从建材超市向“一站式购物”的方向发展，更深度地实现欧倍德提出的“一站式购物”的意图和服务理念。这种合作方式同样可以充分地利用欧倍德和红星美凯龙店铺的土地房屋，有效降低扩张和经营成本。据估计，仅在上海，欧倍德即可以此种形式至少开出12家分店。
李凤江还从管理和文化的角度进一步强调了欧倍德中国本土化战略的必要性：“中国在文化上和德国有很大差异，我们的（战略）调整必须适合中国消费者的需求，实现这个地方化的适应过程，就需要国内合作伙伴共同完成以缩短进程”。
李凤江在总结欧倍德中国的经验时曾强调重视人及当地需求的重要性，他说，“除了天时、地利之外，一个企业成功的关键就是人和，而对企业来说，人和的根本就是文化沟通”，“通过人才本地化，欧倍德实现了地域民族意义上的文化沟通，加快了企业的国际化进程。”基于这一认识，在开始提前中止德国专家在欧倍德无锡店的服务后，李凤江加速了人力资源本土化的步伐，开始为实现中国本土化战略开始培训和储备管理人才，成立了由李凤江担任院长的欧倍德管理学院，精心设计可满足新进大学生和在职员工不同层次学习需求的系统性培训体系，为欧倍德在华业务的快速发展培养建材零售行业的专业人才，以形成欧倍德中国发展计划的战略人才支撑。
欧倍德的“后李凤江时代”
然而，尽管李凤江业绩辉煌,欧倍德总部似乎认为“海狸鼠”在中国发生了“基因变异”。欧倍德总部看来，以李凤江为核心的创业型欧倍德中国团队已经逐渐背离了欧倍德集体决策的总部文化，作为欧倍德中国的“开国元勋”和强势领导，李凤江事实上已成为“一只可以发号施令的海狸鼠”。同时，欧倍德(中国)的强势扩张也与德国总部的保守稳健风格格格不入，李凤江与中国本土企业合作开发市场的方式，被认为是想借此摆脱来自欧倍德总部的控制。其试图打破欧倍德在欧洲长期经营形成的家族式管理和连锁加盟形式，并在近几年积极推动其中国的合资公司在香港上市的计划，更使德国总部将中国区海狸鼠文化的变异上升为“管理失控” 的危险。此时，欧倍德在中国快速扩张所带来的其他问题开始浮现，一些高级管理人员在猎头聘用、广告促销、供应商选择方面被传滥用职权，甚至有消息流传在 2004年3月欧倍德全球执委会召开前，有来自中国区的报告诉称欧倍德中国“管理混乱”。种种因素，无疑都成为欧倍德加强对中国业务的控制及李凤江离职的原因。
李凤江离职两周后，MarcusMaus来到中国上任并迅速开始重新组织人事架构，十几名德国人组成的管理团队开始“空降”中国，履行重要管理岗位的职责。与李凤江的分权管理相反，欧倍德总部在中国区开始推行集权化管理。由此，Maus开始对核心部门如采购部的权力集中回收，各分公司的管理权力也被严格限制，并进一步进行连锁企业核心组织架构的重新调整，力图使“连锁超市管理模式和运作流程规范化，与总部的标准相对接”。为贯彻执行集权管理模式，欧倍德中国所有的决策需要逐层上报大区、中国区、亚洲区审批，再由德国总部核实批准后层层下达。
欧倍德中国的采购模式首先被调整。毛斯强调，“在采购方面，我和原来的领导班子是两套不同的思路，我认为在中国集权比分权更为重要。”他解释说，“我们需要加强德国员工和中国业务的交流，要知道，我们在德国拥有36年的建材零售经验，而不是在中国。”他认为“总部调配的人员需要掌握更多的权力”。其中，最重要的人事变动是解雇了负责全国采购量九成以上的华东区域采购总监吴学锋，引发采购中心十几位员工“纷纷休假”的“恶意怠工”行为。4月19日，欧倍德中国区总部向所有供应商发出传真，通知其华东区采购中心10多名员工“集体离职”。5月26日，欧倍德中国原分管战略的副总裁也被宣布离职。在欧倍德中国区随后数月的连环人事振荡中，5名中国区副总裁相继离开。
欧倍德管理层的人事振荡直接影响了欧倍德中国业务的进展，原计划2004年新开12家，2005年新开8－10家店的进度安排一再推迟，扩张步伐骤然减缓。直至2005年3月，欧倍德仅新开出4家门店，在中国的总门店数仅达13 家，而其在中国市场最大的竞争对手百安居却已开出22家店，在扩张速度上三倍于欧倍德（在2003年，欧倍德与百安居在中国市场上还在以接近１０家的门店数量比肩竞争，并驾齐驱）。与此同时，部分欧倍德门店业绩出现两位数的负增长，而采购价格却上升，利润大幅缩水。
同时，欧倍德中国发生的振荡已经超出了欧倍德自身的边界，引起国内股东包括海尔集团的高度关注，由于在合资公司欧海家居有限公司中海尔和欧倍德各出资50%，作为最大股东并与李凤江关系默契的海尔集团曾公开发表声明，对事前未获通知和协商，欧倍德单方面宣布李凤江离开一事表现出强烈不满。继而由于李凤江离职后，合资公司新开门店的速度大为降低，与希望借助欧倍德的力量进军商业连锁业的海尔集团的期望相去甚远。由于海尔认为欧倍德在中国的业务进展过于缓慢，以及李凤江离职后与欧倍德之间不断升级的摩擦，欧倍德对于海尔来说已经失去了继续投资的意义。海尔于2004年4月初突然宣布，其与欧倍德在2002年合资成立的欧海家居，目前已经向商务部申请股权变更，撤出其在合资公司中的全部股权。
2005年4月，李凤江辞职一年后，欧倍德全球总裁吉傲迪（SergioGiordi）与欧倍德的竞争对手――百安居亚洲董事总经理一同出现在上海欧倍德中国总部，并宣布由于欧洲才是欧倍德的战略发展重点，因此已将亚洲地区的唯一业务――中国区所有门店出售给百安居。随即英国翠丰集团（百安居的母公司）在英国宣布，已完成对其重要竞争对手--德国欧倍德在中国零售业务的价值8500英镑（约13亿人民币）的收购。
2005年7月1日，百安居中国在通过了中国商务部门批准，并完成了此次收购的全部法律程序后，宣布正式收购欧倍德中国的全部业务，包括门店、存货及2000多名中国员工等。收购方强调，“这2000多位在过去五六年中受过严格培训的欧倍德员工和公司的管理团队是吸引我们完成这一交易的重要原因”。至9月底，欧倍德在中国的13家门店已全部完成系统切换，并翻牌更名为百安居。通过这次收购，百安居中国的门店数量、市场份额、采购实力在短时间内获得成倍增长，年销售额领先于行业第二的企业两倍以上，其在中国建材超市的最大规模优势和行业领先地位得到彻底稳固。而世界最早的建材超市跨国连锁集团，则在奋战8年后，与这块全球最具潜力的建材家居市场挥手告别，彻底退出中国。
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